Jaki czynnik powinien zastąpić efektywność charakterystyczną dla świata ustabilizowanego?
„Prawdziwy przywódca ma pewność siebie, by działać samotnie, odwagę, by podejmować trudne decyzję i współczucie, by słuchać potrzeb innych.”
Douglas McArtur
O schyłku ery autorytarnego stylu zarządzania i potrzebie zmiany modelu przywództwa mówiono już na długo przed pandemią. Głosy te nabrały mocy szczególnie po kryzysie pierwszej dekady XXI stulecia. Niestety, narastająca niepewność, która towarzyszy nam w ostatnich latach spowodowała u części menedżerów i szefów firm powrót do przekonania, że tylko silny, a wręcz niekiedy bezwzględny lider może skutecznie stawić czoła trudnej rzeczywistości. Teza ta okazuje się jednak całkowicie błędna.
Trwająca od dwóch lat pandemia, wymuszony przez nią system pracy zdalnej, wejście na rynek nowego pokolenia pracowników, światowe kampanie w rodzaju #Me Too, a wreszcie istotny deficyt pracowników w wielu branżach sprawiły, że próby zarządzania metodami siłowymi po prostu się nie sprawdzają. Z drugiej strony czynniki te uwidoczniły także cechy przywódcze, które są dziś szczególnie pożądane i przynoszą oczekiwany rezultat w postaci mobilizacji zespołów i generowania wyników.
Prawo Kidlina mówi: “Jeśli jesteś w stanie jasno opisać problem, jest on w połowie rozwiązany”. Problem polega jednak na tym, że w obecnej sytuacji trudno jest jednoznacznie opisać nurtujące nas problemy i ich przewidywany rozwój – zmiany w otoczeniu następują tak szybko, a ich wzajemny wpływ jest tak zagadkowy, że jedyne, co wydaje się rozwiązaniem sensownym to ogromna elastyczność i planowanie scenariuszowe wzbogacone o absolutną gotowość do zmiany. Dodatkowo, należy mieć na uwadze, że obecne wydarzenia, już nie tylko pandemia, ale – przede wszystkim – wojna w Ukrainie, przełożą się w ogromnym stopniu na gospodarkę – i to w skali całego świata. Musimy zatem mieć świadomość, że już teraz za rogiem czają się szare nosorożce, będące oczywistym następstwem wydarzeń. Pozostaje tylko pytanie, w jakiej kolejności wejdą przez drzwi.
Jak zatem kształtować styl przywództwa, by skutecznie, wraz z podległym zespołami stawić czoła tej trudnej rzeczywistości i przeciwstawić się wszechogarniającemu poczuciu rezygnacji?
To, czego w obecnie skrajnie niestabilnej sytuacji potrzebują pracownicy, to poczucie psychologicznego bezpieczeństwa. Sceptyków zapewnię od razu, że nie oznacza to, że przełożony ma stać się czułym opiekunem i niańką dla podległych pracowników. To, co wydaje się jednak konieczne, to daleko posunięta uważność i otwartość, odwaga, a zarazem zmiana paradygmatów kontroli.
Jak pisze Kate Hobler z Brass Willow, „W momencie, gdy poziom kortyzolu przekroczy granicę tolerancji danego człowieka, jego organizm przełączy się w tryb walki lub ucieczki, w którym kreatywność jest znacznie ograniczona. To mechanizm przetrwania”. Potęgowanie tego stanu przez styl zarządzania tylko pogarsza sytuację i utrudnia wyjście z impasu. Narażeni na dodatkowy (jeszcze jeden) stres pracownicy przyjmują w takim przypadku „postać przetrwalnikową”, chroniąc i tak już uszczuplone zasoby energii. Na kreatywność nie wystarcza już miejsca. Co zatem może zrobić lider świadomy tych ograniczeń?
Dobry lider to osoba, która angażuje swój czas, by poznać swoich pracowników i ich potrzeby, a zarazem ma odwagę z nimi o tym otwarcie i szczerze rozmawiać. Buduje relację z pracownikami: personalizuje ją, zadaje pytania i co równie ważne, słucha odpowiedzi. Takie podejście stwarza bowiem niepowtarzalną okazję do dzielenia się swoją wizją i zarażania entuzjazmem, a co za tym idzie – pozwala wyznaczać ambitne cele i motywować do ich realizacji. Z drugiej strony, lekceważenie tych potrzeb przy jednoczesnym unikaniu, bądź pozorowaniu komunikacji, prowadzi nieuchronnie do klęski. Pracownicy, pomimo niepewności, może właśnie z jej powodu, mówią w takiej sytuacji „nie” i kompletnie przestają się angażować, lub po prostu odchodzą. Porażki takie są bardzo bolesne, a jednak można je obecnie licznie obserwować na rynku – jak choćby na warszawskim lotnisku. Z drugiej strony, dobra znajomość zespołu umożliwia skuteczne zarządzanie cyklami motywacji poszczególnych jego członków. Nie od dziś wiadomo, że indywidualna motywacja i poczucie satysfakcji polegają wahaniom uwarunkowanym różnymi czynnikami , zarówno wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi. Świadomość ta pozwala liderowi tak zarządzać zespołem, by czasowy spadek wydajności poszczególnych członków tylko w niewielkim stopniu przekładał się na wyniki całego zespołu. Nie osiągnie się jednak tego celu bez zbudowanej relacji. Można by tu powiedzieć, że obecne czasy wymagają przywództwa transformacyjnego w rozumieniu, jakie nadał mu Burns. Uważał on mianowicie, że taki rodzaj przywództwa angażuje lidera w tworzenie relacji z podwładnymi i zapewnia im motywację oraz bycie „najlepszą wersją siebie”. To prawda, jednak zmiana musi sięgać głębiej.
Zmiana stylu zarządzania powinna bowiem zaczynać się od zmiany w postrzeganiu siebie i własnej roli przez liderów. To postulat już od dawna pojawiający się w literaturze, a coraz częściej także w praktyce przywództwa. Nie zmienia to jednak faktu, iż jest to chyba najtrudniejszy etap zmiany stylu przywództwa. Wymaga bowiem głębokiego przewartościowania i to nie tylko na płaszczyźnie zawodowej. Czas, kiedy zarządzający uważali, że mają monopol na rację i znają wszystkie odpowiedzi, a ich rola sprowadza się do narzucania rozwiązań i kontrolowania podwładnych mija bezpowrotnie. Podstawą budowania sukcesu firmy w obecnych czasach musi być zaufanie i nierozerwalnie z nim związana odpowiedzialność. Sformułowana w 2014 roku teza Stephena Covey’a, dotycząca „mądrego zaufania” jako krytycznej kompetencji współczesnych liderów sprawdza się dziś jak chyba nigdy dotąd. System pracy zdalnej rozpowszechniony w pandemii ukazał jasno, że zadaniem lidera nie jest kontrolowanie pracownika, tylko osiąganych przez niego wyników, realizacji celów i to pod kątem ewentualnych ulepszeń, czy niezbędnego wsparcia. Trzeba bowiem pamiętać, że okazane zaufanie mobilizuje i zachęca do wysiłku, pobudza odpowiedzialność, podczas gdy nadmiar kontroli – budzi u pracowników coś, co staje się wielokrotnie przekleństwem firm, zwłaszcza w Polsce – wyuczoną bezradność.
Istotną cechą współczesnych liderów musi się także stać pokora – uważa Brandon James, z firmy Marshall Goldsmith Coaching. Tym bardziej, że wyzwania, z którymi się mierzą są liczne i trudne. Koncept wszechwiedzy i wszechwładzy lidera jest w obecnej rzeczywistości nie do obrony. Zwyczajnie i po ludzku, nie da się dostrzec wszystkiego. Dlatego coraz większe uznanie zyskuje wypracowana już jakiś czas temu idea przywództwa kolektywnego – realizowanego przez wykształcony zespół liderów mówiący jednym głosem ale mający różne opinie wewnątrz. Takie podejście sprawia, że „gdy ktoś upuści piłeczkę, ktoś inny szybko ja podniesie”. Jest też niezwykle silnym sygnałem dla zespołu, płynącym z góry przykładem poszanowani różnorodności, współpracy i wzajemnego wsparcia. Oczywiście, podejście to nie może ograniczać się tylko do zespołu zarządzającego. Konieczna jest jego ekstrapolacja na relacje z podległymi pracownikami. Bo właśnie one pełnią dziś kluczową rolę w budowaniu sukcesu organizacji.
Pozwolę sobie na koniec wrazić przekonanie, że od tych zmian nie ma odwrotu. Pragnąc skutecznie realizować powierzoną misję, liderzy muszą dokonać tej przemiany. W przeciwnym razie, jak mawiał pewien amerykański prawnik, Edwin G. Falkman, nie będąc częścią rozwiązania, mogą stać się częścią problemu.
Autorką tekstu jest Magdalena Ociepka ekspert w dziedzinie finansów członkini Finexa
Magdalena od 2016 roku do lipca 2022 roku odpowiadała za obszar finansowy Grupy InPost. Jej doświadczenie obejmuje prowadzenie procesu IPO na giełdzie w Amsterdamie oraz emisję obligacji na rynku high yield i GPW. Zarządzała również procesem transformacji funkcji finansowej po przejęciu InPost przez fundusz private equity – Advent w 2017 roku, wdrożeniem hurtowni danych oraz innych rozwiązań IT wspierających procesy planowania finansowego, analizy i raportowania. Wcześniej swoje doświadczenie budowała w roli szefowej działu Audytu Wewnętrznego w Tesco Plc w regionie Europy Środkowej i Turcji,a także prowadząc liczne projekty audytów finansowych w Deloitte Audit. Ukończyła Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, jest członkiem ACCA.
A Ty jak sądzisz, które cechy przywódcze oraz kompetencje CFO są kluczowe w nieprzewidywalnych czasach? Zachęcamy do komentarzy.